Gobierno societario en entidades financieras


Durante el mes de mayo, el Banco Central de la República Argentina (BCRA) emitió una comunicación en la que establece lineamientos para el gobierno societario en las entidades financieras.

Esta norma fija la obligatoriedad para que a partir de enero de 2012 las entidades bajo su control tengan efectivamente implementado un código societario siguiendo tales lineamientos. En ese sentido, las entidades financieras deberán implementar efectivamente un código de gobierno societario que comprenda a toda la entidad como disciplina de la gestión de todos los riesgos tomando en consideración los lineamientos contenidos en esta disposición, en forma proporcional a la dimensión, complejidad, importancia económica y perfil de riesgo de la entidad financiera y del grupo económico que integre.

Deberán definir un código de gobierno societario, el cual se refiere a la manera en la que el Directorio y la Alta Gerencia dirigen sus actividades y negocios, lo cual influye en la forma de establecer las políticas para cumplir los objetivos societarios, asegurar que las actividades de la entidad cumplan con niveles de seguridad y solvencia necesarios y que se ajusten a las leyes y demás normas vigentes, definir los riesgos a asumir por la entidad, proteger los intereses de los depositantes, asumir sus responsabilidades frente a los accionistas y tener en cuenta los intereses de otros terceros relevantes y realizar las operaciones diarias.

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Los empresarios y el desarrollo sostenible

José Urtubey - CEO de Celulosa Argentina S.A. (Grupo Tapebicuá - http://www.tapebicua.com.ar/es/)


Mediante la Circular Externa 007 de febrero de 2011, la Superintendencia Financiera de Colombia, modificó la Circular Externa 028 de 2007 sobre la adopción del Código de Mejores Prácticas Corporativas de Colombia -Código País- .

La Circular citada es aplicable a todas los emisores de valores que tengan sus valores inscritos en el Registro Nacional de Valores y Emisores, excepto la Nación, los patrimonios autónomos administrados por las sociedades fiduciarias; las carteras colectivas de que trata el Decreto 2555 de 2010, las universalidades de que trata la Ley 546 de 1999, las entidades territoriales a que se refiere el artículo 286 de la Constitución Política, los organismos multilaterales de crédito, los gobiernos extranjeros, las entidades públicas extranjeras, las sucursales de sociedades extranjeras y las entidades extranjeras.

Bienvenidos al Centro de Gobierno Corporativo de Deloitte Argentina

Gobierno CorporativoBienvenido al Centro de Gobierno Corporativo de Argentina, una herramienta que le permitirá conocer los temas más relevantes para Directorios, Comités de Auditoría, órganos de administración y alta gerencia en general.
Si bien este concepto no es algo nuevo, sino que surgió hace ya varios años en países de Europa, Estados Unidos y Canadá, en nuestro país cada día aumenta mas la conciencia empresarial por adoptar buenas prácticas de gobierno corporativo como un medio para crear y sostener el valor de las organizaciones.

El mercado requiere que las organizaciones no sólo apuesten a la creatividad e innovación en sus productos y servicios, sino que cuenten con una estructura sólida, eficiente y transparente en sus operaciones, que les permita competir de forma efectiva, cuidar el patrimonio de sus accionistas y brindar una óptima respuesta a sus terceros interesados.

En este sitio encontrará colaboraciones, artículos, recursos y elementos relacionados con las buenas prácticas de gobierno corporativo recomendadas, las cuales contribuyen a fortalecer a las organizaciones al adoptar prácticas que fomenten una gestión eficiente, sana y transparente.

Marco regulatorio – Comisión Nacional de Valores

Gobierno CorporativoLa Comisión Nacional de Valores (CNV) es una entidad autárquica con jurisdicción en toda la República Argentina. Su objetivo es velar por la transparencia de los mercados de valores y la correcta formación de precios en los mismos, así como la protección de los inversores. La acción de la CNV se proyecta sobre las sociedades que emiten títulos valores para ser colocados de forma pública, sobre los mercados secundarios de títulos valores y sobre los intermediarios en dichos mercados. También se proyecta sobre la oferta pública de contratos a término, de futuros y opciones, sobre sus mercados y cámaras de compensación, y sobre sus intermediarios.

En materia de gobierno corporativo, la CNV en el año 2001 emite el Decreto 677 de Régimen de Transparencia de la Oferta Pública, el cual considera aspectos de transparencia en el ámbito de la Oferta Pública y establece un marco jurídico tendiente a proteger al inversor en el mercado de capitales.

A grandes rasgos, ese Decreto hace referencia a: principios generales; obligaciones de los participantes en el ámbito de la oferta pública; auditores externos y comité de auditoría; limitaciones a la compra u oferta de compra por quienes participen en un proceso de colocación de valores negociables; publicidad de las operaciones y otros aspectos de la oferta pública; ofertas públicas de adquisición; régimen de participaciones residuales; retiro de la oferta pública, conductas contrarias a la transparencia en el ámbito de la oferta pública y arbitraje.

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La agenda del N1

Por Alberto Levy | 26 de Julio de 2010

¿Qué es estrategia empresaria?

Dos decisiones y sólo dos decisiones, pero las dos decisiones más importantes. En qué negocios está la empresa y cómo cree que debe competir en cada uno de esos negocios. La primera es la Estrategia de Portafolio (que es exactamente igual que lo que se llama "Misión). La segunda es la Estrategia Competitiva.

¿Pero esas dos decisiones no se toman "para lograr algo"?

Si. Para crear valor económico sustentable y sostenible asumiendo un riesgo aceptable dada mi cultura interna de propensión o aversión al riesgo. Esto es incrementar el valor patrimonial.

¿Y acaso esta no es una decisión estratégica?

No. Es la condición de ser una empresa. No es una decisión porque no hay alternativas ni opciones. Si soy una empresa TENGO que querer lograrlo. Sino, no soy una empresa.

¿Por qué estas dos decisiones se llaman estratégicas?

Porque está presente el conflicto, la antagonía de intereses y objetivos con (contra) otros actores. Cuando decido en qué negocios quiero estar estoy decidiendo en qué conflictos competitivos voy a arriesgar mis recursos para lograr mis fines.

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Reflexión sobre la Relación entre Organización y Ecosistema Desafíos y Estrategias

Por José Antonio David - Deloitte

En la actualidad y debido al visible deterioro de los ecosistemas que posibilitan la vida en la Tierra, el gran desafío de las empresas es repensar el desarrollo hacia la sostenibilidad. Este ejercicio necesario para alcanzar un desarrollo sostenible implica asumir desafíos, que deben ser reconocidos como oportunidades, y demanda el diseño de estrategias conducentes con una gestión responsable a nivel económico, social y ambiental. Para esto, consideramos que es preciso comprender cómo ha sido la relación entre organización y ecosistema durante la era industrial.

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Temas de interés

Definir el rol del Directorio en lo que hace a supervisión de la gestión de los riesgos

Una supervisión efectiva de los riesgos empieza con un sólido entendimiento de la extensión y naturaleza de las responsabilidades de la dirección. Las responsabilidades clave al nivel de dirección incluyen el establecimiento de sus expectativas y tono, la consideración de los riesgos como una prioridad, e iniciando la comunicación y actividades que constituyen una gestión inteligente de los riesgos empresarios. El fin último de todo esto es asistir y apoyar a la organización en la creación de un proceso en el que los riesgos y su impacto sean rutinariamente identificados, evaluados y manejados.

Impulsar una cultura de inteligencia en riesgos

En una organización con una cultura de inteligencia en riesgos, la gente a todo nivel los administra como una parte intrínseca de su forma de hacer el trabajo. Más que aversión, la gente comprende los riesgos de cualquier actividad bajo su responsabilidad y los administra de manera acorde. Esta cultura soporta discusiones abiertas acerca de incertidumbres, impulsa a los miembros de la organización a expresar sus preocupaciones y mantiene un adecuado proceso de elevación de tales preocupaciones a los niveles organizacionales apropiados.

Siendo que una de las principales responsabilidades de la dirección es supervisar el proceso de definición de la estrategia de la organización, ayudar y apoyar a la gerencia en la incorporación del concepto de inteligencia en riesgos dentro de esa estrategia, es algo inherente al rol que le cabe dentro del concepto de gobierno corporativo. Involucrándose activamente en los esfuerzos de la organización para la creación y preservación de su valor, la dirección puede trabajar colaborativamente con el management para moverse de un tratamiento negativo de los riesgos como “incidentes a eliminar”, a una visión mas positiva que los considere como algo necesario para lograr una recompensa visto desde un punto de vista contextual mas estratégico.

Ayudar a las áreas operativas a incorporar la inteligencia en riesgos como parte de la estrategia corporativa

Siendo que una de las principales responsabilidades de la dirección es supervisar el proceso de definición de la estrategia de la organización, ayudar y apoyar a la gerencia en la incorporación del concepto de inteligencia en riesgos dentro de esa estrategia, es algo inherente al rol que le cabe dentro del concepto de gobierno corporativo. Involucrándose activamente en los esfuerzos de la organización para la creación y preservación de su valor, la dirección puede trabajar colaborativamente con el management para moverse de un tratamiento negativo de los riesgos como “incidentes a eliminar”, a una visión mas positiva que los considere como algo necesario para lograr una recompensa visto desde un punto de vista contextual mas estratégico.

Participar de la definición del “apetito” al riesgo organizacional

El apetito al riesgo define el nivel de riesgos que la organización en general está dispuesta a tomar (o no hacerlo) con relación a acciones específicas, tales como adquisiciones, desarrollo de nuevos productos, expansiones comerciales, etc. Donde la cuantificación es posible, el apetito al riesgo puede ser expresado en términos económicos o como un porcentaje de un determinado valor (ventas, capital, patrimonio neto, etc.). Sin embargo, es importante recomendar que otras áreas de riesgo no cuantificables numéricamente, como por ejemplo aspectos reputacionales, sean también considerados cuando se establecen los niveles de apetito al riesgo.

Ejecutar el proceso de gobierno inteligente de los riesgos

El proceso de gobierno inteligente de los riesgos debe tener un diseño estratégico, promover la comprensión de la relación directa que hay entre valor y riesgo, y por último debe asignar los recursos disponibles para gestionarlos de manera efectiva y eficiente. La ejecución efectiva de este proceso de gobierno depende en gran medida de mantener un enfoque disciplinado y focalizado en el diseño del programa de gestión de riesgos, su monitoreo y la asignación de responsabilidades.

Evaluar el proceso

La gestión de los riesgos es un proceso continuo. La adopción de mecanismos de mejora continua de este proceso puede beneficiar ampliamente los esfuerzos de la dirección para identificar, asignarles prioridad e implementar mejoras sobre los principales riesgos, al mismo tiempo que otorga apreciable visibilidad respecto de los avances de la organización tendiente a adoptar un enfoque de gobierno inteligente en riesgos.

Tales mecanismos permiten también la comparabilidad con otras organizaciones similares, lo cual facilita hacer un seguimiento del progreso del programa de gobierno de los riesgos utilizando un modelo de madurez de inteligencia en riesgos. También es una buena opción considerar la posibilidad de hacer evaluar el proceso mediante evaluaciones periódicas independientes.


Editorial Deloitte

Gobierno corporativo inteligente frente a los riesgos

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Por Alfredo A. Pagano

En muchas organizaciones, la gestión de los riesgos y la creación de valor son vistos como temas opuestos o inclusive, como mutuamente exclusivos cuando en realidad estos debieran ser tratados de forma conjunta. Cada decisión, actividad e iniciativa orientada a crear o proteger el valor de la organización implica algún grado de riesgo a asumir. Por lo tanto, una apropiada gestión de riesgos exige un gobierno inteligente de los riesgos esto es, un enfoque que busque no desalentar la toma de riesgos empresarios, sino implementar adecuados procesos de gestión de tales riesgos dentro de las distintas iniciativas de negocio de las empresas.


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Enlaces de interés

Centro de Gobierno Corporativo Global de Deloitte
Comisión Nacional de Valores
Banco Central de la República Argentina
Instituto para el Gobierno Corporativo
Corporación Financiera Internacional
Cámara de Comercio Internacional
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
International Corporate Governance Network
www.albertolevyblog.com